公司框架下的财务管控建议

大多数公司财务管理或多或少存在以下问题：

（1）某些环节上数量管理混乱，存在重复采购、重复生产现象，生产计划管控困难，造成浪费，降低了生产效率。

（2）公司物料消耗管理粗放，单位成本计算不够精细，没法按照标准成本模型进行控制，岗位绩效考核不能落到实处。

（3）公司账务不能反映价值链的实际流动，有意或无意的省略出入库手续，使的物流、信息流、票据流不一致。不敢正确财务核算，认为会存在税务风险。

（4）倚重部门自我管理，财务边缘化，无法形成管控业务闭环，采购、仓库、技术、生产、质量、销售等环节财务管控缺位。

我们发现企业常见的管理方法，有的侧重管理流程管控，有的侧重信息化工具建设，有的侧重管理理念，带来“头脑风暴”，但几乎都很难实现财务“数字化”管控，无法建立以公司价值链为基础的财务闭环管理。即使有的公司信息化建设已经有了一个不错的基础，但也需要加强财务管控，实现部门自我管理和财务管控相结合的发展模式。

华为公司的管理就是以财务管理为核心去总揽各个运营板块，实现了财务核算、分析、控制、监督职能，把财务管理上

升到大财务管理，华为的财务不叫财务叫“华为财经”。大财务管理是公司的管理底座，能涉及到除了技术方向外的全部经济活动，包括供应链、行政、后勤、物流、基建、研发等。企业大财务管理融入业务，在财务的经度上和业务的纬度打通，提倡业务人员要粗懂财务，财务人员要粗懂业务，将管理和业务融为一体，使得中小企业也能形成一个非常强固的混凝土体系。

根据企业实际，我认为公司大财务管理的主要方向是：

1、建立基础数据的采集系统，保证数据真实有效。大多数企业已经认识到建立健全信息化系统的重要性，但很多很好的功能没有用起来，实现财务管控的基础是实现对业务数据的全方位覆盖。如果数据不准部门就不敢使用，部门越不使用就越不准。企业应该分析还有哪些信息化建设的短板，通过有效的检查、监管减少随意性，抓取关键节点的关键数据，补齐信息采集漏洞，为财务管理打下坚实的数据基础。

2、建立以财务管理为中心的企业管理系统。在经向上，财务管理要实现对企业供应链的控制、分析；在纬向上，财务管理要实现各个业务岗位以财务的角度互联互通。对部门体系中的财务职能进行整合，调整公司组织体系。

3、以订单为导向，建立公司的产品成本数据模型。

如定额管理，包括费用定额、原材料消耗定额、动力定额、人工定额、机物料消耗定额等。

消耗管理，比对实际消耗和定额成本的差异，发现合理消耗和不合理消耗。通过定额管理与实际消耗的对比，对差异进行激励，就在企业中引入了数字化的绩效管理考核。

订单管理，做订单清理，从产品报价到采购、生产、销售各环节的分析计划成本与实际成本差异，预期毛利润与实际毛利润差异，就可以为公司制定经营战略提供参考。

4、建立预算管理体系，尤其对规模比较大的公司非常重要。

有效的财务管理能为制定年度目标提供详细的历史资料，选好参照系，处理好订单和产能弹性，让方案切实可行。预算管理不但能够控制成本、费用，直接提升管理效益，还能优化生产要素，提升生产效率，间接提升管理效益。如果没有财务数据支撑决策，一旦预估产能不准确，就会造成生产计划调度问题。计划不如变化快，实际上是更加需要预算管理在过程上要跟上测算分析，为公司动态调整经营计划提供参考依据。

5、搞好公司成本管控。财务管理的核心是成本管理，搞好成本管理就为企业管理的进一步深化创造了强大的组织支持和物质保证。我们如果建立一套成本管理制度、流程、方法，然后以成本管理为基础展开，就能对公司可变成本和固定成本进行分析，确定贡献边际曲线，建立本量利模型，计算盈亏平衡点。对公司现有业务进行盈利能力分析，对未来项目立项进行可行性测算。企业在这个阶段，需要建立适合自己的财务分析体系和模型。财务分析的结果，可广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。

7、账务处理与纳税筹划。针对各企业实际，将账务处理一对一讨论提出可行性方案，节约纳税成本，降低或化解税务、财务风险。

8、其他个性化需求。通过财务数据测算，提出个性化的解决方案，为领导决策提供给参考。如质量管控，上道工序对下道工序负责，建立可层层追溯的全员质量管控体系；效率管理，结合IE生产理论，量化工序效率统计，科学评价工作绩效，调动生产要素积极性；结合JIT生产理念，提出现场管理改善措施；

人力资源管理，在测算历史薪酬水平基础上提出合理薪酬方案，调动员工积极性；优化组织框架，对人事管理提出方案、建议等。

以上财务管理的主要方向有着内在的数字逻辑关系，并非是割裂开来的，存在相互交叉，互相重合。但在企业不同时期、不同基础条件，需要一个循序渐进的过程，实现有效财务管控是公司一项重大系统工程。

这样把财务打造成老板的“千里眼”、“顺风耳”他能不香吗？如果感觉香可以一试吗？